Missä vika jos työ ei virtaa?

Leanissa on pari isoa miinaa, joihin kokemattoman soveltajan on helppo tallata. Tyypillisin näistä on pullonkaulateoria. Tämä johtuu siitä, että prosessi ja tekijät menevät sekaisin. Joskus ne ovat sama asia, mutta eivät läheskään aina. Jos tällaista tilannetta lähtee korjaamaan sokeasti, päätyy helposti korjaamaan aivan vääriä asioita.

Kuvitellaan, että meillä on firma, jonka nimi on vaikka Päätös & Powerpoint Oy.

P&P tekee asiantuntijatyötä, jota tehdään käytännössä koneella istuen. Asiakkaat tilaavat firmalta erilaisia powerpointteja, joista osa vaatii enemmän selvitystyötä, kun taas osa töistä menee läpi muutamassa minuutissa. Asiakkailta tulevat työpyynnöt vaihtelevat kalenteripäivittäin siten, että osa työpyynnöistä tulee ennustettavasti aina samana päivänä. Välillä sekaan tulee työpyyntöjä, jotka ovat kuin tulipaloja: kaikkien työ keskeytyy ja kriittinen homma pitää saada valmiiksi mahdollisimman pian, seurauksista välittämättä. Työ on siis hyvin vaihtelevaa, eikä ulkopuolisena ole helppo erottaa sivusta seuraamalla, kuka tekee mitäkin.

P&P:ssä on töissä parikymmentä asiantuntijaa ja asiantuntijoiden osaamisjakauma noudattaa tyypillistä Pareto-jakaumaa: noin 20 % työntekijöistä on selkeästi parempia työssään kuin loput 80 %.

Tästä esimerkkinä on firman voimapelaaja Lissu. Lissu on tyypillinen asiantuntijayrityksen työmyyrä, joka osaa kaiken tai ainakin oppii kaiken halutessaan nopeasti. Lissu ei ole koskaan myöhässä, hänen jälkiään ei tarvitse siivota, ja muu tiimi luottaa vaikeissa kysymyksissä Lissun osaamiseen ja neuvoihin.

Kaikki eivät tietenkään ole Lissuja.

Sitten on nimittäin Pertti. Tylysti voisi todeta, että Pertti ei varsinaisesti pelaa A-sarjassa. Pertti on toki paperilla aivan yhtä pätevä kuin Lissukin, mutta jostain syystä duunit eivät vain tapahdu samalla vauhdilla kuin Lissulta. Syynä voivat olla elämäntavat, asenne, ideologia tai näiden kaikkien yhdistelmä. Lopputulos kuitenkin on, että Pertti on yksinkertaisesti kaikilla mittareilla huonompi työssään kuin Lissu.

Loput P&P-tiimin työntekijöistä asettuvat sitten jonnekin Lissun ja Pertin välimaastoon. Vaikka P&P on maineeltaan hyvä firma, asiakkailta on alkanut tulla nurinaa työn laadusta ja aikatauluongelmista. Prosessissa on siis selkeästi ongelmia, mutta kukaan ei oikein osaa sanoa, mistä se johtuu. Kaikilla tuntuu olevan tekemistä riittävästi, eikä kukaan näytä laiskottelevan. Joku tässä kuitenkin mättää.

Johtajana ensimmäinen inhimillinen ratkaisu on tietenkin etsiä ensimmäiseksi vikaa Pertistä ja muista alisuoriutujista. Onko se Pertin vika, ettei P&P ehdi tekemään kaikkia sovittuja töitä sovitulla laadulla?

Katsotaanpas. Otetaan avuksi pullonkaulojen laki ja Pareto-jakauma.

Pullonkaula määrittelee koko systeemin läpimenoajan, joka tunnetaan myös "heikoin lenkki" -periaatteena. Tästä itsestään on jo merkittäviä seurauksia. Tyypillisesti ihminen ajattelee, että systeemi puskee enemmän laadukasta matskua ulos, jos kaikki olisivat kuten Lissu. Kaikki eivät ole Lissuja, eivätkä kaikki myöskään ole Perttejä. Pullonkaulojen laki kuitenkin määrittelee, että jos kaikki työ jakautuu tasaisesti prosessissa, Pertti määrittelee systeemin läpimenoajan, ei Lissu.

Eli jos haluat systeemistä ulos nopeammin ja laadukkaampaa työtä, sinun täytyy tanssia Pertin pillin mukaan.

Voihan mööpeli sentään. Tuohan kääntää perinteisen johtamisdogman aivan päälaelleen!

Tämä tietenkin hankaa vastaan kaikkea, mitä olemme tottuneet ajattelemaan työstä, ihmisistä ja elämästä. Meillä kaikilla on sisäsyntyinen tarve arvostaa vahvempia, nopeampia ja kauniimpia yhteisön jäseniä. Evoluution näkökulmasta parhaiten ympäristön painetta sietävät yksilöt menestyvät (eli lisääntyvät ja samalla jakavat geenejään), mikä on lajin kannalta merkittävä mekanismi. Jos tavoitteena on maksimoida koko systeemin kantokyky, täytyy mennä HEIKOIMMAN, ei VAHVIMMAN mukaan. Koko lauma lepää vasta sitten, kun kaikki ovat perillä.

Nyt tulee sitten se jekku.

Vaikka systeemin pullonkaula näyttäisikin olevan Pertti, et voi kovin helposti tietää, onko syy oikeasti Pertissä vai itse prosessissa! Todennäköisesti syytä on molemmissa, mutta Perttiä on joka tapauksessa paljon hankalampaa muuttaa kuin prosessia. On paljon järkevämpää yrittää muovata prosessista sellainen, että Perttikin kykenee parantamaan toimintaansa.

Miten sitten nopeuttaa koko firman läpimenoaikaa ja parantaa laatua?

Ensin täytyy selvittää, onko kriittisin pullonkaula olemassa siksi, että väärä ihminen tekee vääriä asioita vai onko koko prosessi levällään. Eli jos työt kasaantuvat ja palaavat aina Pertin pöydälle, ensin täytyy vaihtaa vaikka Lissu hetkeksi tekemään samaa työtä. Jos tilanne korjautuu, mainiota. Jos tilanne taas ei olennaisesti muutu, vika on selkeästi prosessissa, ja se vaatii muutoksia.

Tämä on tietenkin vain lyhyen aikavälin helpotus. Jotta tilanne paranisi pysyvästi, täytyy ottaa käyttöön systemaattisempi prosessi:

1. Erota työlajit toisistaan ja priorisoi ne: jotkut työlajit ovat aina tärkeämpiä kuin toiset. Päätöksenteko ja priorisointi ovat johtamispalveluja, joihin työntekijöillä on oikeus.
2. Laske kunkin työlajin kysyntä, työn keskikoko, valmistumisaika ja WIP (keskeneräisten töiden määrä päivän päätteeksi). Näin saat käsityksen siitä, kuinka paljon työtä firman läpi oikeasti kulkee ja kauanko siihen menee.
3. Kuvaa kunkin työlajin prosessi (paras työkalu tähän on arvovirtakartta, mutta jos se tuntuu liian monimutkaiselta, avaa prosessi ihan nuolilla ja laatikoilla paperille).
4. Selvitä kunkin prosessin pullonkaula (se on se prosessin työvaihe, johon menee eniten suoritusaikaa). Pullonkaulan selvittäminen vaatisi yleensä gemba-kävelyn, mutta pienissä asiantuntijayrityksissä pullonkaula on aika nopeasti löydettävissä ilmankin.
5. Helpota pullonkaulan toimintaa joko siirtämällä sinne lisää resursseja tai muuttamalla prosessia. Olet onnistunut tässä vaiheessa silloin, kun pullonkaula siirtyy prosessissa muualle.
6. Varmista, että prosessiin tehdyt muutokset on dokumentoitu ja ohjeita noudatetaan.
7. Jatka uudestaan kohdasta 4.

Lopuksi vielä sanottakoon, että vaikka Pertti ei olisikaan se lopullinen pullonkaulan aiheuttaja, firman selviytymisen kannalta on kriittistä hankkiutua heikommista suoriutujista systemaattisesti eroon. Kilpailu markkinoilla on armotonta, ja alisuoriutujien paapominen pelaa suoraan kilpailijoiden pussiin.